Luận Văn Thạc Só Trang 5 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
1.3. Ý nghóa thực tiễn của đề tài
Xây dựng một chương trình khung thống nhất để công ty tiến hành các hoạt động
đào tạo và phát triển tay nghề cho nhân viên vận hành máy.
Là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà hoạch đònh chiến lược đào tạo vì gắn
liền với thực tiễn và xuất phát từ nhu cầu thật sự của nhân viên đối với công
việc và yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên.
Giúp nâng cao vò thế cạnh tranh của công ty trên thò trường thông qua việc nâng
cao năng lực của đội ngũ thợ vận hành.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Vì những điều kiện khách quan cũng như những giới hạn về mặt nguồn lực, nên
đề tài này chỉ bao gồm phần hoạch đònh, tức là phần đầu của quá trình hoạch
đònh – thực hiện – đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng
nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại
công ty liên doanh Lever Việt Nam thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam.
1.5. Phương pháp thực hiện
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập thông tin thứ cấp: tìm kiếm các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của
công ty từ mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn Unilever Việt Nam như kế hoạch
mở rộng quy mô hoạt động của công ty trong tương lai, việc đổi mới công nghệ
sản xuất, việc cải tiến chất lượng, việc giảm giá thành…để nghiên cứu nhu cầu
đào tạo và phát triển liên tục tay nghề nhân viên.
Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, nhà máy sản xuất trong
công ty Lever Việt Nam bằng các quan sát thực nghiệm, phương pháp chuyên
gia, thảo luận nhóm…một cách trực tiếp nhằm biết được thực trạng về tay nghề
của đội ngũ nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 6 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Từ những thông tin trên, tiến hành phân tích các đặc điểm bên trong cũng như
các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển tay nghề của nhân viên bởi các
áp lực từ sự tăng trưởng quá nhanh của công ty để xác đònh nhu cầu đào tạo và
phát triển tay nghề.
Hoạch đònh chương trình đào tạo và phát triển tay nghề trên cơ sở những thách
thức và các điểm yếu hiện tại của thợ vận hành.
Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác đònh chính xác thợ vận hành nào
có nhu cầu đào tạo về kỹ năng gì trong số các kỹ năng của chương trình.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn được viết khoảng 70 trang, bao gồm các phần chính sau:
Chương 1: Giới Thiệu (4 trang)
Nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghóa thực tiễn, phạm vi
nghiên cứu và phương pháp thực hiện đề tài.
Chương 2: Thực Nghiệm và Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang)
Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn có liên quan
đến việc đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Các cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đề tài hoạch đònh
chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên
Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh,
Điểm Yếu Bên Trong (24 trang)
Giới thiệu tổng quan về công ty Lever Việt Nam với các sản phẩm, thò trường,
thò phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua đó tạo nên những thách thức
và cơ hội đối với sự phát triển kỹ năng nghề nghiệp (tay nghề) của nhân viên.
Đồng thời cũng phân tích và đánh giá chi tiết về đặc điểm lực lượng lao động
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 7 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
của công ty cùng các hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển tay
nghề hiện tại, qua đó tìm kiếm các điểm mạnh có thể phát huy và các điểm yếu
có thể có cần phải nhanh chóng khắc phục.
Chương 4: Hoạch Đònh Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển (25 trang)
Phân tích kỹ năng và tay nghề hiện tại của nhân viên đối với mục tiêu và tốc độ
tăng trưởng của công ty để xác đònh nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp
cho mọi người nhằm gia tăng vò thế cạnh tranh và giúp công ty đáp ứng một cách
tốt nhất đối với các yêu cầu ngày càng cao của thò trường và người tiêu dùng.
Xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất giữa các bộ phận/phòng ban liên
quan đến hoạt động nghề nghiệp của nhân viên vận hành sản xuất, dựa trên nhu
cầu đào tạo đã được xác đònh và trình độ nhân viên làm nền tảng cho việc tiến
hành các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề của thợ vận hành.
Gợi ý một số cách thức đo lường và đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và
phát triển tay nghề để chuẩn bò đưa chương trình vào thực hiện.
Chương 5: Kết Luận và Kiến Nghò ((2 trang)
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 8 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Vai trò của đào tạo đối với sự phát triển công ty trong bối cảnh cạnh
tranh kinh tế quốc tế
Trong thời đại kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa kinh tế, cơ hội được chia xẻ
bằng nhau cho tất cả các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ. Sự thành công của một
doanh nghiệp ngày nay không còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà phụ
thuộc vào doanh nghiệp nào sở hữu được các nguồn lực tri thức có sức sáng tạo
mang tính đột phá và biết cách tổ chức, khai thác, sử dụng hợp lý. Với tốc độ
thay đổi công nghệ như hiện nay và sự vận động của các đối thủ cạnh tranh
nhằm tiến lên phía trước cùng các biến động của môi trường kinh doanh buộc
các doanh nghiệp phải không ngừng trang bò cho mình một đội ngũ nhân viên
xuất sắc để có thể đảm nhận những vai trò luôn thay đổi trong tương lai.
Kinh nghiệm của các công ty thành đạt đều chứng tỏ rằng nhờ họ chú trọng vào
công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Chất lượng con người được xem là ưu
thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, đào tạo và phát
triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu
quả kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng.
Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo và phát triển nhân
viên trở thành một nhân tố chính cho sự phát triển công ty:
Xu thế toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và
khả năng không ngừng đổi mới để làm ra những sản phẩm và dòch vụ mỗi năm
một tốt hơn. Mỗi công ty phải chuẩn bò để ứng phó với xu thế hội nhập kinh tế
toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần các rào cản thuế quan và hàng rào bảo hộ
trong nước. Xuất khẩu ra thò trường toàn cầu, xây dựng các nhà máy ở hải ngoại,
liên minh với các công ty nước ngoài hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp
phải đào tạo cho được các quản trò gia quốc tế, các nhà quản lý đòa phương hay
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 9 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
đào tạo về văn hoá và tập quán kinh doanh ở các quốc gia. Toàn cầu hoá buộc
công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh
hoàn toàn mới nhằm đáp ứng với những công việc luôn thay đổi trong tương lai
hay đơn thuần là chỉ để có thể tồn tại và đối đầu hiệu quả ngay trên chính thò
trường nội đòa quen thuộc sau khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.
Thách thức chất lượng: bất kỳ ở cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán được hàng,
công ty phải cung cấp các sản phẩm và dòch vụ có chất lượng. Một vài quốc gia
đòi hỏi công ty phải có các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp. ISO 9000, ISO 14000,
OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good
manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) và
các hệ thống chất lượng khác ở một số ngành được xem là tiêu chuẩn bắt buộc.
Đào tạo là một thành phần quan trọng của quy trình đảm bảo chất lượng, giúp
nhân viên kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê và những kỹ năng khác
liên quan đến chất lượng mà họ có thể sử dụng để hình thành nên chất lượng của
sản phẩm trước khi xuất xưởng hơn là sửa chữa sản phẩm hoặc dòch vụ sau khi
nó đến tay khách hàng. Đào tạo cũng giúp nhân viên và nhà quản lý các kỹ
năng thiết yếu để làm việc cùng nhau tạo nên sản phẩm và dòch vụ có chất
lượng cao.
Kỹ thuật mới: kỹ thuật thay đổi cách thức chúng ta chơi với khắp thế giới (game
online), giao tiếp toàn cầu (điện thoại vệ tinh), làm việc ở mọi nơi (laptop).
Internet, email, hội thảo qua mạng, e-commerce giúp công ty giao dòch thương
mại với phần còn lại của thế giới cách xa hàng ngàn dặm đã thực sự làm thay
đổi cách thức chúng ta kinh doanh ngày nay. Kỹ thuật mới yêu cầu các kỹ năng
mới, vai trò công việc mới và thường dẫn đến kết quả là cần phải tiến hành đào
tạo lại nhân viên để cập nhật liên tục những thông tin kiến thức mới nhất. Nhân
viên cần kiến thức cụ thể về công việc và kỹ năng cơ bản hoặc nâng cao để làm
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 10 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
việc với những thiết bò kỹ thuật cao. Kỹ thuật mới thậm chí thay đổi cả cách thức
chúng ta giảng dạy truyền thống bằng bảng đen phấn trắng mà thay bằng video
conferencing, intranet, e-learning, overhead projector
Dưới đây là kết quả khảo sát được thực hiện bởi tạp chí Đào tạo, thuộc Hội đào
tạo và phát triển Hoa Kỳ (ASTD) và Cục thống kê lao động, thực hiện vào năm
1995, tiến hành nghiên cứu thực tế trên 15.000 công ty về đào tạo và phát triển
1
.
Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn
Câu hỏi Trả lời
Bao nhiêu % công ty tiến
hành đào tạo chính thức
70%
Tổng chi phí đào tạo Từ $50 đến $60 tỷ USD hàng năm
Thời gian đào tạo nhân
viên bình quân hàng năm
30 giờ/năm
Chi phí chi cho đào tạo
tính theo quy mô công ty
Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần bằng 1/3
chi phí của các công ty lớn (>500 nhân viên)
Chi phí đào tạo phân chia
theo ngành nghề
Đứng đầu là ngành vận tải, viễn thông và công
cộng. Đứng cuối là ngành dòch vụ, xây dựng và bán
lẻ.
Loại nhân viên quan tâm
nhất với việc được đào
tạo
Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích được đào
tạo hơn là công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công.
Bao nhiêu % khoá đào
tạo được tiến hành bởi
chuyên gia bên ngoài
công ty.
Hầu hết là cả trong và ngoài công ty. 50% thợ vận
hành được đào tạo tại chổ, khoảng 23% là được thực
hiện bởi các chuyên gia bên ngoài.
2.2. Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn trên
thế giới có liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên
2.2.1. Bài học từ Motorola
2
Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó
khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas
1
Raymond A.Noe, Employee training and development, 2
nd
edition, Introduction to T&D, page 23-24.
2
Nguồn: George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Quản trò nguồn nhân lực, Đào tạo, tr.374-375
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 11 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Instruments, nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ 5 năm sau,
doanh số bán chất bán dẫn của nó đã tụt xuống hàng thứ tư và các sản phẩm
điện tử khác của nó đã bò bao vây và cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ cạnh
tranh nước ngoài đổi mới. Khác với các công ty khác, thường tìm cách sa thải
nhân viên hàng loạt hay đóng cửa một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản
xuất kinh doanh, Robert W.Galvin và người kế nhiệm ông, George M.C.Fisher,
cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi thế cạnh
tranh cần thiết. Vào năm 1984, Galvin đã ra lệnh phải dành ít nhất là 1.5% tiền
lương của mỗi nhà quản trò cho việc đào tạo. Năm 1992, Motorola đã chi 120
triệu USD tương đương với 3.6% quỹ lương cho đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi
năm một nhân viên có được 36 giờ đào tạo. Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi
Motorola là “tiêu chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên tại
công ty.
Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và
sản xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ những sổ tay hay bài giảng,
mà còn qua cả việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí. Không chỉ
nhân viên mà cả nhà cung ứng và khách hàng cũng được đào tạo. Các giảng
viên không phải là các giáo sư, họ là những kỹ sư, các nhà khoa học và những
quản trò gia giàu kinh nghiệm được tuyển chọn nghiêm ngặt và được đào tạo
cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm thế nào để cho các học viên
học qua việc làm. Motorola tính toán rằng mỗi 1$ chi cho đào tạo sẽ đem lại 30$
nâng cao năng suất trong ba năm. Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã cắt giảm
chi phí được 3.3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hoá các quy
trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán
hàng trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 12 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22.2 tỷ USD, đã chi 150 triệu
USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000
nhân viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con của Galvin – hiện
là chủ tòch Motorola, Christopher, cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên,
vào cuối thập kỷ đó mỗi công nhân có được từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm,
ngân sách đào tạo hàng năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà
quản lý đều có thể lựa chọn trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại Đại học
Motorola ở Schaumburg, Illinois và ở 13 đòa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là
các nhà quản trò Motorola tin rằng tính sáng tạo và khả năng thích nghi là hết
sức quan trọng để thành công trên thò trường toàn cầu cạnh trạnh mạnh mẽ và
rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào sự thành công đó.
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina
3
Tae Kwang Vina Industrial Co. là công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt nhà máy tại
KCN Biên Hòa 2, có tổng vốn đầu tư là 53.3 triệu USD. Công ty có công suất
thiết kế 6.864.000 đôi giày thể thao/năm và là một trong những công ty gia công
sản xuất giày thể thao xuất khẩu cho Nike lớn nhất Việt Nam với 15 phân xưởng
sản xuất, sử dụng khoảng 12.000 công nhân. Áp lực cạnh tranh gay gắt với các
nhà sản xuất giày khác như Pouchen, Samyang, Việt Vinh, Haesoung nhằm
khẳng đònh uy tín của mình trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng lớn nhất
thế giới Nike, Tae Kwang đã thực hiện một chiến lược cải tổ lớn trong năm 2001
để có thể trở thành công ty sản xuất giày hàng đầu thế giới: “Đổi mới tư duy,
gấp đôi năng suất, giảm nữa hàng hư”. Công việc cải tổ sẽ xoay quanh vấn đề
lớn nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất mà công ty phải vượt qua là tác động
vào cách nhìn, cách nghó của nhà quản lý. Đổi mới tư duy sẽ chỉ thực hiện được
thông qua cải tiến con người. Để thực hiện việc này, Tae Kwang Vina lập ra đội
3
Thực tế của tác giả, là thành viên của nhóm MIT/Lean Manufacturing và ERP Operation Team.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 13 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
cải tiến MIT (Management Innovation Team) với xương sống là ba nhóm: cải
tiến năng suất (Lean Manufacturing team), cải tiến chất lượng (6 Sigma team)
và điều hành hệ thống hoạch đònh tài nguyên doanh nghiệp (ERP Operation
team).
Bắt đầu bằng việc đào tạo liên tục về nhận thức và các khái niệm về năng suất,
chất lượng, hệ thống ERP, Lean, 6 Sigma, 5S trong suốt 1 năm để thay đổi tư duy
và hình thành nên văn hóa cải tiến trong toàn bộ cấp quản lý từ tổ trưởng cho
đến giám đốc phân xưởng, hơn 20 dự án cải tiến nâng cao năng suất - chất lượng
đã được tiến hành mà thành viên trụ cột là các cấp quản lý phân xưởng trở về từ
các khoá đào tạo, thực hiện dưới sự hướng dẫn của đội MIT. Năng suất bình
quân toàn công ty sau một năm nỗ lực thực hiện các hoạt động cải tiến đã tăng
lên từ 25%-35%, ví dụ như phân xưởng Assembly nâng cao năng suất từ 1.600
lên 2.000 đôi giày/dây chuyền/ngày, phân xưởng Stockfit tăng từ 2.000 lên 2.700
đôi/dây chuyền/ngày. Về chất lượng, phế phẩm giảm xuống đáng kể ở các phân
xưởng như xưởng Phylon từ 4.25% giảm xuống còn 2.1%, xưởng PU từ 26.7%
xuống 13.3%, xưởng Sole từ 1.08% xuống 0.62%, xưởng Assembly từ 8.82%
xuống còn 4.41%. Như vậy, bắt đầu bằng đào tạo và chỉ thông qua đào tạo, Tae
Kwang Vina đã từng bước cố gắng hình thành nên văn hoá cải tiến trong công ty
nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu. Nối tiếp thành công của năm 2001,
năm 2002 Tae Kwang Vina tiếp tục đưa ra mục tiêu hoạt động là: “Trở thành
công ty sản xuất giày có sức cạnh tranh hàng đầu thế giới: cực đại hoá chất
lượng - tốc độ và giá cả cạnh tranh” và như vậy một chương trình đào tạo khác
đã lại tiếp tục
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 14 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
2.2.3. Bài học từ Tire Plus
4
Tire Plus là một công ty vỏ ruột xe ở miền trung tây nước Mỹ có tốc độ tăng
trưởng hàng năm là 20%. Tire Plus là một công ty 200 triệu USD với 6 cửa hàng
bán lẻ độc lập và 150 cửa hàng. Khát vọng của công ty là mở rộng hoạt động ra
toàn quốc và khuyếch trương quy mô lên gấp đôi trong 10 năm tới. Để làm được
điều này, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty là đẩy mạnh sự
phát triển của nhân viên. Tire Plus đã thực hiện một chiến lược đầu tư vào đào
tạo, phương châm của công ty là: “càng nhiều kiến thức và chương trình đào tạo
chúng ta cung cấp cho mọi người, thì càng có thêm nhiều hành trang giúp nhân
viên phát triển với công ty. Và nếu nhân viên tiến lên phía trước, họ sẽ tìm thấy
những cơ hội tốt để phát triển công ty”.
Công ty đã tập trung vào các chương trình đào tạo và thăng tiến nội bộ thúc đẩy
nhân viên phát triển nghề nghiệp. Khoảng 1.700 nhân viên của Tire Plus đã trải
qua 60.000 giờ đào tạo chính thức hàng năm được cung cấp bởi Đại học Tire
Plus với chi phí 3 triệu USD. Cơ sở vật chất cho đào tạo bao gồm hội trường 250
chổ, các mô hình phòng trưng bày và dòch vụ, phòng máy tính, trung tâm media
và 4 huấn luyện viên toàn thời gian. Nhân viên học ở lớp mô phỏng các cửa
hàng, học làm thế nào để sáng tạo ra một môi trường phục vụ mà có thể kích
thích khách hàng quay trở lại, giới thiệu công ty với bạn bè hay người thân của
họ. Công ty cũng cung cấp thời gian và tiền bạc để giúp cho nhân viên có các cơ
hội cao hơn. Ví dụ như một nhân viên kỹ thuật muốn trở thành một thợ máy có
thể trãi qua khoá huấn luyện 11 tuần ở Đại học Tire Plus để được đào tạo những
kỹ năng cơ bản của một thợ máy. Sau đó anh ta sẽ học qua công việc (on the job
training) với một người thợ cả đầy kinh nghiệm cho đến khi nào đủ khả năng để
làm việc độc lập. Chi phí đào tạo được cung cấp miễn phí và được trả lương
4
Raymond A.Noe, Employee training and development, 2
nd
edition, Strategic training, page 37-39.
Học viên: Trần Minh Quân
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét